Виталию Скоцику, 36 лет. В нынешней должности с 2002 года. В АМАКО работает уже 11 лет. До назначения на должность гендиректора, работал техническим директором и директором по продажам и маркетингу. Закончил Университет в Украины и Университет в США. До АМАКО работал в Британии. Кандидат с-х наук (1998) и доктор экономики (2003)

За последний год провайдер технологический решений для аграрного бизнеса, реализующий также строительную технику и коммерческий транспорт компания «АМАКО» (работает в США, Европе, Африке, и на Ближнем Востоке, 33 дилерских и 25 региональных центров в странах СНГ, увеличила клиентскую базу вдвое. И сегодня обслуживает около 11 тыс. клиентов. О том, каким образом удалось совершить столь ощутимый скачок и как ведется работа по удержанию завоеванных позиций «Инветгазете» рассказал гендиректор компании Виталий Скоцик

Виталий, за счет чего прошлый год стал настолько урожайным в плане прироста клиентов?

Не могу сказать, что в прошлом году произошло что-то из ряда вон выходящее. Мы  начали завоевание рынка почти с нуля всего 3-4 года назад. Дело в том, что до 2002г мы представляли только одну компанию на рынке. Потом мы с этой компанией разошлись. Процесс развода занял у нас 1.5-2 года. За это время наши конкуренты ушли далеко вперед. Нам нужно было опять завоевывать рынок снова, что мы и сделали. У нашего конкурента мы отвоевали несколько ключевых клиентов, покупавших больше 30% продукции. Как? Да я просто наладил с ними хорошие человеческие отношения. Ну а за этими пятью пришло много других…

У вас есть какая-то четко определенная  концепции работы с клиентами?

В основе нашей работы лежат в прямом смысле человеческие отношения между компанией-поставщиком и покупателем. Многих наших ключевых клиентов я знаю лично, знаю их дни рождения, какую рыбалку они любят и т.д. Бывают случаи, когда клиент позвонит в час ночи из бильярдного клуба - не может забить шар в лузу. Мы договорились, что в следующий раз пойдем вместе тренироваться забивать шары. И таких примеров я мог бы привести десятки.

То есть вы ставите на личные отношения?

Нашими клиентами, в основном, являются люди славянского происхождения. Они любят не просто покупать, а покупать с удовольствием. Поэтому разговор «за жизнь» зачастую решают судьбу сделки. В этом и есть разница между бизнесом в Украине и бизнесом, например, в Германии, где исповедуется прагматический подход, и общаются только с целью оговорить цену или условия оплаты.

На такое «личное» общение с вами могут рассчитывать только ключевые клиенты? Ведь не каждый же клиент может приехать к вам поговорить по-душам.

Ошибаетесь. В этом вопросе, мы не делим и не сегментируем клиентов по уровню их дохода или по полученной за счет них прибыли. Для нас каждый клиент важен и ценен, даже если это редкий клиент. Приехать пообщаться со мной может любой покупатель из любого региона страны, даже если он покупает только один комбайн. Хотя, стоит заметить, что в нашем бизнесе, в отличие от ритейла, сделка меньше чем на миллион – редкость. А менталитет наших людей таков, что прежде чем совершить крупную покупку, они хотят лично видеть генерального директора. Причем зачастую едут не цену обсуждать, а просто познакомиться, убедиться, что директор – нормальный человек и с ним можно работать. Так почему бы не пойти такому человеку на встречу?

Каким образом выстраиваете отношения с клиентами в других регионах страны?

У нас по всей Украине больше 11000 клиентов. У нас нет менеджеров, работающих только с крупными или только с маленькими клиентами. Со всеми региональными клиентами, которые есть на рынке, должен персонально работать и налаживать личные отношения наш региональный представитель. Такое общение необходимо, ведь, чтобы купить что-то в нашем продуктовом ряду, нужно обсудить спецификацию, технологию, виды работ. С клиентами постоянно поддерживается контакт, а департамент маркетинга отслеживает клиентскую базу. Раз в квартал мы встречаемся с региональными директорами, и они дают отчет по своим клиентам.  Кто что купил, а кто наоборот затих. А если затих, то почему и т.д.

Какое место в вашем бизнесе отводится сервису? Ведь одних хороших взаимоотношений недостаточно.

Дорогие качественные вещи нужно продавать с искусством. Так что сервис – это тоже искусство и, думаю, им обладаем. Во-первых, если машина которую мы продали клиенту ломается, мы обязаны прибыть на место поломки в течении 2-3 часов и починить технику в ближайшие 48 часов. 99% поломок в с/х и строительной технике мы чиним на месте поломки. В противном случаем, мы даем обменную машину. Во-вторых, мы даем на технику разширенную гарантию 3 года. Через три года забираем машину и даем новую. При этом клиент доплачивает только разницу. В свою очередь старую технику перепродаем. Таким образом, машина у покупателя всегда на гарантии. Более того, наша цель не просто продать комбайн, мы продаем технологию: консультируем покупателя, составляем технологические карты и бизнес-планы. Мы помогаем нашим клиентам найти оптимальные финансовые решения. В случае если покупателю не хватает 5-10% для предоплаты, мы наперед закупаем у него то, что он собирается вырастить. Клиент платит эти деньги банку как предоплату, получает кредит и запускает новую технологию. Таким образом, мы даем нашему клиенту сдвинуться с мертвой точки.

Сегодня многие компании, в целях повышения лояльности клиента, предоставляют услуги, выходящие далеко за рамки бизнеса. Практикуете ли вы что-либо подобное?

Практикуем. Для наших ключевых клиентов, мы организовываем за свой счет всевозможные мероприятия и поездки, зная их интересы и предпочтения. Наши клиенты ездили на Формулу-1, чемпионат Европы и чемпионат мира по футболу. Недавно мы были в Ганновере на выставке коммерческого транспорта, куда также возили своих ключевых клиентов. Это также основание удержать лояльность клиентов.

Источник - Инвестгазета, 2008г.